Få världar är så föränderliga som IT-världen. Det är alltid någon mjukvara som behöver uppdateras, ny hårdvara som ska installeras och en brandvägg som behöver bytas ut. Helst igår, alltid med högsta prio. Många IT-avdelningar kämpar därför med utmaningen att få struktur i en ganska hektisk vardag där det gäller att få kontroll på förändringarna och lansera dem i rätt ordning.
Till saken hör också att IT-organisationer inte är så flexibla och agila som de gärna vill låta det påskina. Det finns till och med studier på det. Forskare på Göteborgs Universitet och Chalmers har undersökt om IT-avdelningar kan arbeta med ett flertal områden (dimensioner) samtidigt, alltså om de var agila. I undersökningen gav de sig själva endast ett betyg på 52 poäng för det på en skala från 1-100. Lite alarmerande är också faktumet att det aktiva arbetet med att förbättra agiliteten inte verkar vara prioriterat. Här gav respondenterna sig ett betyg på endast 56 poäng.
Förändringens negativa associationer
Kanske ligger förklaringen i faktumet att ordet ”förändring” alltför ofta väcker negativa associationer. Människor är inte förändringsbenägna och när en chef annonserar en förändringsprocess är det inte sällan att en och annan luttrad medarbetare muttrar “jo, vi vet hur det gick förra gången”. Förändring möter alltid ett visst motstånd. Förändringspsykologer pratar om förändringens fyra faser:
- Förnekelse
- Motstånd
- Utforskande
- Nytt engagemang
I stort sett alla personer genomgår dessa olika steg innan de kan gå vidare, även individer på IT-avdelningen. Och egentligen är det ju fas fyra där individen säger ”jag accepterar förändringen och ser alternativen” man vill nå fram till snabbare.
Och agilitet är viktigt för IT-avdelningar. I ovan nämnda undersökning från Göteborgs Universitet och Chalmers där 100 var ”väldigt viktigt” och 0 ”helt oviktigt” angav respondenterna det sammanlagda viktvärdet för det som 82 på skalan.
Agilitetet och flexibilitet behövs, det är alla rörande överens om. Framför allt när det gäller att vara beredd på ständiga förändringar, uppdateringar och implementeringar. ”Förändring är det enda konstanta”, sade en klok människa redan för flera hundra år sedan.
IT-avdelningarna måste förändras för att bli bättre på förändring
Nog är det så att IT-avdelningarna måste genomgå ett visst förändringsarbete för att kunna genomföra förändringar bättre. Med tanke på hur viktigt det är med förändring behövs en samordning och formalisering av förändringsprojekt så att de fortlöper i enligt väl uppstyrda processer och inte lamslår hela IT-organisationer, som vi ju vet inte är så flexibla som det behövs.
Att införa Change Management enligt ITIL (Information Technology Infrastructure Library) är ett steg för att täcka alla aspekter i en förändring. Processer i samband med förändringar formaliseras och det byggs en värld där man gör strukturerade förändringar med mål att minska antalet incidenter efter lanseringen av förändringen. Målet kan till och med vara att inte ha några incidenter alls som följd av en förändring utförd av IT-avdelningen.
När man belyser fördelarna med Change Management, nämns ofta tre argument:
- Minskade kostnader
Detta eftersom endast ändringar som har ett ”business case” godkänns, vilket betyder att de är utvärderade utifrån ett värde/kostnad/risk-perspektiv - Ökad kvalitet
En väl fungerande Change-process ställer krav på ett strukturerat arbete från kravställning till genomförande och uppföljning. - Spårbarhet på ändringar
Samtliga ändringar, både avslagna och godkända, är dokumenterade. Detta möjliggör återställning och analys av statistik.
Utöver detta går det också att mäta fördelarna, både på övergripande nivå och på detaljnivå.
Var börjar man då?
Ledningen spelar en viktig roll i förändringen. Är inte VD:n, IT-chefen eller avdelningsansvarig övertygad om förändringens nödvändighet, blir processen en lång uppförsbacke. Men det räcker inte - en tysk-amerikansk psykolog konstaterade på 40-talet att planerad förändring som endast styrs uppifrån har mindre chans att lyckas än förändring som involverar dem som är föremål för förändringen. Därför bör man enligt hans teori helst arbeta med”change agents”, alltså förändringsunderlättare.
Change Management enligt ITIL föreslår därför att jobba med en grupp personer där både de som är aktivt involverade i arbetet och de som inte sitter vid spakarna ingår. Därutöver kännetecknas den föreslagna processen av ett aktivt informations- och kommunikationsflöde som håller hela organisationen informerad.
Läs mer om Change Management och hur du inför förändringsledning på ett effektivt sätt i vårt whitepaper Change Management i praktiken.
